四種有關報酬的決定
¡ 應該支付員工多少。
¡ 對於做為整體報酬制度一部分的財務酬勞，應該給予多少重視。
¡ 對於抑低薪資的做法，應給予多少重視。
¡ 是否應該實施一種個別獎勵制度，以獎勵生產力表現傑出的員工，如果實施這種制度，應對這類獎勵辦法寄予多少重視。
薪酬迷思
¡ 有關薪酬的建議多得令主管們疲於應付。不幸的是，許多這類建議都不正確
迷思一︰勞工薪資與勞動成本一樣
¡ 它們不一樣
¡ 將兩者混淆，足以導致許多錯誤的管理步驟
¡ 所謂勞工薪資是以工資除以工作時間
¡ 勞動成本則是對公司支付員工多少 以及員工生產力有多少的估算
迷思二：削減勞工薪資可以降低勞動成本
¡ 在經理人誤信勞工薪資就是勞動成本的迷思以後，他們一般也會墜入這個迷思的陷阱
¡ 但事實上勞動成本是勞工薪資與生產力的一種函數
¡ 要想降低勞動成本，必須處理工資與生產力這兩個問題
¡ 實際上，有時削減勞工薪資，反而導致勞動成本的增加
迷思三：勞動成本佔總成本的相當比例
¡ 在這種說法僅在某些時候正確
¡ 勞動成本在總成本的比例，隨著產業與公司的不同而有極大差異
¡ 但許多主管認為勞動成本是他們財物報表中最大宗的開支
¡ 事實上，勞動成本不過是一種最能立即調整的開支而已
迷思四：勞動成本是有利且可持續的競爭武器
¡ 實際上，勞動成本或許是不可恃，最難以持續的競爭之道
¡ 要想取得競爭優勢，較佳之道是透過品質、顧客服務、 產品或生產過程的改善，或透過服務創新，或透過科技領先等
¡ 要想效法這些競爭優勢的來源，比僅僅是削減成本困難得多
迷思五：個別薪資報酬能改善表現
¡ 實際上，個別薪資報酬做法會損及個人與組織兩者的表現
¡ 這種獎勵形式會損及團隊合作，鼓勵員工僅重視短程目標，並且使員工認為薪資完全與表現無關
¡ 使員工認為重要的只是有沒有適當的關係，有沒有逢迎主管的性格而已
迷思六：員工工作目的是為了錢
¡ 員工確實為錢而工作——但他們更為他們生命的意義而工作
¡ 實際上，他們是為了樂趣而工作
¡ 忽視這種事實的公司，本質上是在賄賂其員工
¡ 他們終將因員工缺乏忠誠度與全心投入的意願，而付出代價
這些迷思何以存在
¡ 勞工薪資與勞動成本意義混淆
¡ 商業刊物如華爾街日報、經濟學人
¡ 日常生活中的討論
¡ 當經理人想有所整頓、作出一番成績時，勞工薪資是一個容易下手的目標
¡ 經濟理論
¡ 人類行為經濟模式
¡ 作用理論
¡ 交易成本理論
¡ 他們認為唯一可以使人工作的辦法，就是運用獎勵與制裁雙管齊下
¡ 這類理論的自我強化作用
¡ 對經理人來說，調整薪資制度比改變公司文化簡單得多
從迷思到現實：檢視證據
勞動成本與工資
¡ 攸關勞動成本的不是工資，而是生產力
¡ 教訓
¡ 福特與通用汽車公司的
¡ 佐證
¡ 辛辛那提(Cincinnati Milacron)
¡ 美國成衣產業
¡ 男士服飾
個別獎勵
¡ 損及團隊合作
¡ 鼓勵員工只專注短程效果
¡ 使人們將酬勞與政治技巧相提並論
¡ 使人靠逢迎討好而不是靠表現來獲取酬勞
¡ 絕大多數一個人功績或表現為基礎的薪資制度，具有兩個共同屬性
¡ 佔用大量管理時間
¡ 且讓每個人都不快樂
團體薪資給付制度
¡ 免費享用(free-rider)現象程度十分輕微，員工事實上反而表現得更合作
¡ 個人並無法決定他們在社會中要多努力
¡ 他們的努力取決於同儕壓力，以及工作夥伴之間社會關係的影響
¡ 有時候，個別酬勞辦法太過會影響到客戶
¡ 欺騙消費者事件
¡ 過度積極的銷售態度
¡ 如果經理人僅以酬勞辦法為唯一手段，設法藉此強化表現或解決組織問題，只會得到兩種結果
¡ 一切照舊
¡ 而且花了許多錢
工作環境
¡ 人們尋求的是一種可以讓他們自得其樂的工作環境
¡ 許多主管花費太多時間思考酬勞問題，而實則其他管理工作也同樣有效——甚至更加有效
¡ 外在獎賞會削弱內在動機
¡ 更有甚者，大量的外在獎賞事實上會損及，需要創造力與創意工作的績效
¡ 薪資無法取代充滿信任、樂趣、有意義的工作環境
有關薪酬的若干建議
¡ 確實區分勞工薪資與勞動成本間的差異
¡ 破解員工主要是以金錢為動機的迷思
¡ 降低對薪酬的強調
¡ 且把薪酬描繪為並非員工在一家公司工作所能取得的主要事物
¡ 如果員工只是為了金錢而進入公司，也會為了金錢離開公司
¡ 薪資給付有其實質性與象徵性意義
¡ 薪資給付能夠顯示一個組織重視的是何種事與人
¡ 它既能反映出，也能夠協助決定一個組織文化
¡ 必須確定薪酬給付的辦法所表達出的訊息，與他們所欲表達的一致
¡ 運用薪酬以外的手段，以表達公司的價值觀以及公司所重視的行為
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