12/15/2012

人力管理 - 有關薪酬的六個危險迷思


四種有關報酬的決定

¡  應該支付員工多少。
¡  對於做為整體報酬制度一部分的財務酬勞,應該給予多少重視。
¡  對於抑低薪資的做法,應給予多少重視。
¡  是否應該實施一種個別獎勵制度,以獎勵生力表現傑出的員工,如果實施這種制度,應對這類獎勵辦法寄予多少重視。

薪酬迷思

¡  有關薪酬的建議多得令主管們疲於應付。不幸的是,許多這類建議都不正確

迷思一勞工薪資與勞動成本一樣

¡  它們不一樣
¡  將兩者混淆,足以導致許多錯誤的管理步驟
¡  所謂勞工薪資是以工資除以工作時間
¡  勞動成本則是對公司支付員工多少 以及員工生力有多少的估算

迷思二:削減勞工薪資可以降低勞動成本

¡  在經理人誤信勞工薪資就是勞動成本的迷思以後,他們一般也會墜入這個迷思的陷阱
¡  但事實上勞動成本是勞工薪資與生力的一種函數
¡  要想降低勞動成本,必須處理工資與生力這兩個問題
¡  實際上,有時削減勞工薪資,反而導致勞動成本的增加

迷思三:勞動成本佔總成本的相當比例

¡  在這種法僅在某些時候正確
¡  勞動成本在總成本的比例,隨著業與公司的不同而有極大差異
¡  但許多主管認為勞動成本是他們財物報表中最大宗的開支
¡  事實上,勞動成本不過是一種最能立即調整的開支而已

迷思四:勞動成本是有利且可持續的競爭武器

¡  實際上,勞動成本或許是不可恃,最難以持續的競爭之道
¡  要想取得競爭優勢,較佳之道是透過品質、顧客服務、 品或生過程的改善,或透過服務創新,或透過科技領先等
¡  要想效法這些競爭優勢的來源,比僅僅是削減成本困難得多

迷思五:個別薪資報酬能改善表現

¡  實際上,個別薪資報酬做法會損及個人與組織兩者的表現
¡  這種獎勵形式會損及團隊合作,鼓勵員工僅重視短程目標,並且使員工認為薪資完全與表現無關
¡  使員工認為重要的只是有沒有適當的關係,有沒有逢迎主管的性格而已

迷思六:員工工作目的是為了錢

¡  員工確實為錢而工作——但他們更為他們生命的意義而工作
¡  實際上,他們是為了樂趣而工作
¡  忽視這種事實的公司,本質上是在賄賂其員工
¡  他們終將因員工缺乏忠誠度與全心投入的意願,而付出代價

這些迷思何以存在

¡  勞工薪資與勞動成本意義混淆
¡  商業刊物如華爾街日報、經濟學人
¡  日常生活中的討論
¡  當經理人想有所整頓、作出一番成績時,勞工薪資是一個容易下手的目標
¡  經濟理論
¡  人類行為經濟模式
¡  作用理論
¡  交易成本理論
¡  他們認為唯一可以使人工作的辦法,就是運用獎勵與制裁雙管齊下
¡  這類理論的自我強化作用
¡  對經理人來,調整薪資制度比改變公司文化簡單得多

 

從迷思到現實:檢視證據

勞動成本與工資

¡  攸關勞動成本的不是工資,而是生
¡  教訓
¡  福特與通用汽車公司的
¡  佐證
¡  辛辛那提(Cincinnati Milacron)
¡  美國成衣
¡  男士服飾

個別獎勵

¡  損及團隊合作
¡  鼓勵員工只專注短程效果
¡  使人們將酬勞與政治技巧相提並論
¡  使人靠逢迎討好而不是靠表現來獲取酬勞
¡  大多數一個人功績或表現為基礎的薪資制度,具有兩個共同屬性
¡  佔用大量管理時間
¡  且讓每個人都不快樂

團體薪資給付制度

¡  免費享用(free-rider)現象程度十分輕微,員工事實上反而表現得更合作
¡  個人並無法決定他們在社會中要多努力
¡  他們的努力取決於同儕壓力,以及工作夥伴之間社會關係的影響
¡  有時候,個別酬勞辦法太過會影響到客
¡  欺騙消費者事件
¡  過度積極的銷售態度
¡  如果經理人僅以酬勞辦法為唯一手段,設法藉此強化表現或解決組織問題,只會得到兩種結果
¡  一切照舊
¡  而且花了許多錢

工作環境

¡  人們尋求的是一種可以讓他們自得其樂的工作環境
¡  許多主管花費太多時間思考酬勞問題,而實則其他管理工作也同樣有效——甚至更加有效
¡  外在獎賞會削弱在動機
¡  更有甚者,大量的外在獎賞事實上會損及,需要創造力與創意工作的績效
¡  薪資無法取代充滿信任、樂趣、有意義的工作環境

有關薪酬的若干建議

¡  確實區分勞工薪資與勞動成本間的差異
¡  破解員工主要是以金錢為動機的迷思
¡  降低對薪酬的強調
¡  且把薪酬描繪為並非員工在一家公司工作所能取得的主要事物
¡  如果員工只是為了金錢而進入公司,也會為了金錢離開公司
¡  薪資給付有其實質性與象徵性意義
¡  薪資給付能顯示一個組織重視的是何種事與人
¡  它既能反映出,也能協助決定一個組織文化
¡  必須確定薪酬給付的辦法所表達出的訊息,與他們所欲表達的一致
¡  運用薪酬以外的手段,以表達公司的價觀以及公司所重視的行為


12/06/2012

[筆記] Managing People 人力管理 - 管理中的派格馬連


期待

¡  主管對其部屬的期待,以及主管對待部屬的方式,在很大程度上可以決定部屬的表現與他們的職業生涯發展。
¡  優秀的主管有一項特徵,就是能創造出部屬可以達成的高表現期待。
¡  能力較差的主管無法發展類似的期待,結果造成部屬的生力受挫。
¡  在多半的情況下,部屬似乎都照著他們認為主管期望的方式行事。

自我實現的預言

¡  寬心劑效應(placebo effect
¡  一個人的期待能影響另一人行為的現象
¡  老師對學生智識能力的期待,可以成為一種教育性的自我實現預言。

失敗的模式

¡  遭受主管視為「毫無成功機會」時
¡  低度期待
¡  受創的自我
¡  負面期待也成為一種管理上自我實現的預言

期待的力量

¡  漠不關心與不加溝通的對待方式
¡  低度期待
¡  貧乏的表現

共同的幻覺

¡  高期待
¡  高生力的關鍵
¡  不是如何組織部屬
¡  而是如何對待部屬

不可能的夢想

¡  『放胡蘿蔔於驢子眼前,卻讓驢子如何也吃不到』的做法,並不是一種激勵員工的良好設計
¡  不切實際
¡  部屬無法滿足主管所訂不切實際的高期待
¡  有意或無意的高折損率


更優秀的祕訣

¡  激勵能力與信心
¡  優秀的主管
¡  對於本身開發部屬才幹的能力,較其他主管更有信心
¡  主管對自己激勵部屬的能力存有疑慮
¡  則對部屬的期待自然較低,對待部署的方式也較缺乏信心

關鍵性的早期

¡  部屬逐漸成熟
¡  經驗不斷累積
¡  自我形象漸趨僵化
¡  部屬開始根據他們職業生涯的記錄自我評價

未來表現的關鍵

¡  進入公司的初期
¡  管理階層的期待可以強烈影響年輕員工

影響力強大的主管

¡  年輕人初進公司的第一位主管
¡  對其職業生涯發生最大的影響
¡  如果主管不能或不願協助新進年輕員工發展良好表現所需的技能
¡  新進員工會為他們自己訂定能力所及更低的標準
¡  自我形象因而受創
¡  對工作、雇主、他們自身的職業生涯衍生負面態度
¡  第一位主管扮演的角色極為重要

精明的選擇

¡  辨識能有效共事的部屬,能與之共處、互相投緣的部屬。

開發年輕人

¡  對新進員工表現的期待,會塑造隨後的期待與行為
¡  必須以最優秀的經理人,來擔任新聘大專畢業生的主管。

幻覺破滅與轉業

¡  代溝
¡  低度期待
¡  漠視態度

結語

¡  許多公司無法開發最有價的資源
¡  具備才識的年輕男女
¡  為公司帶來沈重的人事折損成本
¡  導致年輕人對事業生涯的負面態度
¡  挑戰
¡  加速培養能對待部屬有方、使部屬能發揮高生力與生事業滿足感的主管
¡  主管
¡  塑造出部屬的期待與生
¡  影響部屬的對工作以及本身的態度
¡  技巧純熟,對部屬抱持高度期待
¡  部屬的自信會成長、能力會強化,生力也會提升