高社交力，低團結力
•顯見於行事慣例
•有太多可以迴避層級架構的途徑
•團結力低
–經理人經常難以取得有關部門或作業公司合作
•通常政治意味極濃
–個別員工與派系往往花費許多時間爭逐個人意圖
•對共同業務目標並無承諾
–員工經常質疑業績考核辦法、程序、規則與制度
最適時機
•當公司策略具有長程架構時
–社交力能維持員工對組織的忠誠，而短程利益估計則不能
•當對當地市場特殊性的知識是成功的關鍵要素時
–當成功要素主要靠員工對單位本地的市場的深切認知時，低團結度就不是一種障礙了
•當公司的成功是集本地的大成之時
–如果總公司能在低層次部門間溝通的情況下運作良好
低社交力，高團結力
•幾乎所有溝通都專注於業務
–個人利益與公司目標一致
–對於市場上出現的機會或威脅，它能迅速而一致地有所反應
–行事優先順序能夠快速決定
(由上而下傳達)
•工作於社交生活明確劃分
•不能容忍貧乏的表現
•鮮少能成為忠誠匯聚的城堡
•劣勢：忙於追求特定目標的員工，往往無意合作、共享資訊、或與同事交換創新的構想
重利性組織
最適時機
•當改變迅速而激烈時
•當公司創建公司範例中心
–能對作業公司或公私部門豎立處理與程序典範，並從而達成規模經濟或競爭優勢時
•當公司的目標明確且可以衡量
–也因此不需要員工們集思廣益，不需要構築共識時
•當競爭性質明確
–當誰是敵人，以及擊敗敵人的最佳之道很明顯時
片段性組織
低社交力，低團結力
•員工會展現對組織成員關係的低度意識
–通常認為他們是在為自己工作
–或者會認同職業群體
–
一般都是專業性職業
•低社交力
–情感缺乏也影響到工作行為
–關起門來在自家工作
–極端案例為極低社交力
•閒話、謠言、公開抨擊，設法破壞「同事」的工作
–個別員工只有在審慎考量可能的回報以後，才願意在個人層面上有所付出
•低團結力
–它的成員很少對組織目標表示贊同，對成功因素、對業績標準都有不滿之詞
–對策略目標的高度異議，難以進行由上而下的管控
最適時機
•當工作本身並無相互依靠可言
–外包、員工各自為個別客戶工作
•當眾大創新主要由個人，而不是由團隊協力產生
•當標準經由輸入管控，而不是由程序管控而達成
•個別員工之間沒有多少學習機會，或者當專業自尊使他們不相互交換知識時
公社性組織
問題
•高層次的社交力與團結力通常因特定創始人或領導人而形成
–他們的離去會削弱兩者
•高社交力在組織處於成長、分散化或國際化期間，往往與組織內部發生的事背道而馳
•社交力與團結力存有一種緊張，不安定
–社交力強調真與誠
–團結力強調不以感情用事
最適時機
•當創新工作需要跨功能，以及或許是跨地域的精密周詳的團隊合作時
•當組織性次單位之間存有真正的協力作用、當真正的學習機會出現時
•當策略性主要屬於長程而非短程
–高社交力提升關係(與隨之而來的承諾)
–高團結力支撐專注
•當商務環境既有動力又複雜之際
改變文化
增強社交力
•聘僱易於相處之士
–提升理念、利益與情緒的共享
–那種似乎自然而然就能成為朋友的人
•辦公室內安排輕鬆休閒的集會
–增加員工間的社交互動
–宴會、旅遊、讀書會
•間少員工間的拘泥感
•限制層級差異
•經理人像友人般對陷於困境的員工表示關懷
–樹立誠摯與友善的榜樣
改變文化
增強團結力
•促進員工對競爭者的認知
–簡報、簡訊、錄影帶、備忘錄、電子郵件
•創造一種緊張意識
•激勵取勝意志
–聘僱與晉升具有衝勁或抱負的員工
•鼓勵共享公司目標的承諾
結論
•要知道組織在社交與團結力空間上的衡量標準如何
•要知道公司文化是否適合商務環境對於競爭優勢
•並無保證能取勝的所謂黃金文化
•組織生活的型態往往受到組織以外的因素引響
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