「產業替代役」上路：起薪 19.5K、綁 3 年，工商團體直呼好棒棒！
【更新】立院三讀 大專畢業生可至企業服替代役
研發替代役，一般而言政府第一年出19.5k，企業出剩下的部分
補足當初簽offer談定的薪水，整體而言役男實領跟一般正職一樣，不過企業要多付政府一筆基金，不過整體而言雇主第一年還是有省到，還多賺了綁約3年的人才
有些公司會在第一年滿一次發放，有些是直接按月發放
有些還會先給簽約金
第二年開始企業要付全額，當初簽offer的薪水 + 後來的調薪/獎金
當然也有部分公司第一年真的都沒補，讓役男只能領19.5k
一般而言不會有人傻傻跑去這種沒有競爭力的公司跟職缺
誤上賊船也可以毀役，役政署要出面跟雇主協調，情節重大雇主會從此失去申請研發替代役名額的資格
至於產業替代役，看來是比照研發替代役
只是學歷條件放寬吧
在不景氣的時候，對很多役男而言，未嘗不是保障3年的鐵飯碗，還省了一年當兵的時間換工作經驗
反正政府花19.5k把人綁在國軍打雜，不如拿出來投資產業人才
這個投資會不會讓整體薪資行情向下沈淪？
這主要應該是要看景氣跟人才需求吧
缺人的時候，又多了一筆龐大的資金投入薪資市場
這時候雇主是要加把勁搶人才跟對手競爭，還是打壓薪資自傷？
企業的競爭對手可不是只在台灣而已
如果選擇後者，那他們只是讓自己更快被超越被淘汰
就我所知有些科技業的研發替代役起薪一年比一年高的，有些起薪甚至比早幾年進公司的正職工程師高
PS. 研發替代役是要靠自己去面試拿Offer的，然後在時間到的時候上去填志願(填當初面試好的公司)，公司HR會再去把面試到的人挑出來呈報
絕對不是透過政府媒合/分發（雖然很多人跟政府官員以為大家都是傻傻地填志願碰運氣）
1/24/2015
Leaps of Faith in the Form of Analogy
Most leaps of faith take the form of an argument by analogy.
The problem with analogies like this is that they obscure the true leap of faith. That is their goal: to make the business seem less risky. They are used to persuade investors, employees, or perhaps to sign on.
-- The Lean Startup
Argument from analogyhttp://en.wikipedia.org/wiki/Argument_from_analogy
Previous technology X was used to win market Y because of attribute Z. We have a new technology X2 that will enable us to win market Y2 because we too have attribute Z
The problem with analogies like this is that they obscure the true leap of faith. That is their goal: to make the business seem less risky. They are used to persuade investors, employees, or perhaps to sign on.
-- The Lean Startup
Argument from analogyhttp://en.wikipedia.org/wiki/Argument_from_analogy
The process of analogical inference involves noting the shared properties of two or more things, and from this basis inferring that they also share some further property.[1][2][3] The structure or form may be generalized like so:[1][2][3]
- P and Q are similar in respect to properties a, b, and c.
- P has been observed to have further property x.
- Therefore, Q probably has property x also.
Of course, the argument doesn't assert that the two things are identical, only that they are similar. The argument may provide us with good evidence for the conclusion, but the conclusion does not follow as a matter of logical necessity.[1][2][3] Determining the strength of the argument requires that we take into consideration more than just the form: the content must also come under scrutiny.
-- Wikipedia
Personally, I feel annoyed, cheated, and misled when people trying to distort the fact and reality by presenting analogies. It feels like a hard sell, trying to use analogy to conceal the assumptions.
12/15/2012
人力管理 - 有關薪酬的六個危險迷思
四種有關報酬的決定
¡ 應該支付員工多少。
¡ 對於做為整體報酬制度一部分的財務酬勞，應該給予多少重視。
¡ 對於抑低薪資的做法，應給予多少重視。
¡ 是否應該實施一種個別獎勵制度，以獎勵生產力表現傑出的員工，如果實施這種制度，應對這類獎勵辦法寄予多少重視。
薪酬迷思
¡ 有關薪酬的建議多得令主管們疲於應付。不幸的是，許多這類建議都不正確
迷思一︰勞工薪資與勞動成本一樣
¡ 它們不一樣
¡ 將兩者混淆，足以導致許多錯誤的管理步驟
¡ 所謂勞工薪資是以工資除以工作時間
¡ 勞動成本則是對公司支付員工多少 以及員工生產力有多少的估算
迷思二：削減勞工薪資可以降低勞動成本
¡ 在經理人誤信勞工薪資就是勞動成本的迷思以後，他們一般也會墜入這個迷思的陷阱
¡ 但事實上勞動成本是勞工薪資與生產力的一種函數
¡ 要想降低勞動成本，必須處理工資與生產力這兩個問題
¡ 實際上，有時削減勞工薪資，反而導致勞動成本的增加
迷思三：勞動成本佔總成本的相當比例
¡ 在這種說法僅在某些時候正確
¡ 勞動成本在總成本的比例，隨著產業與公司的不同而有極大差異
¡ 但許多主管認為勞動成本是他們財物報表中最大宗的開支
¡ 事實上，勞動成本不過是一種最能立即調整的開支而已
迷思四：勞動成本是有利且可持續的競爭武器
¡ 實際上，勞動成本或許是不可恃，最難以持續的競爭之道
¡ 要想取得競爭優勢，較佳之道是透過品質、顧客服務、 產品或生產過程的改善，或透過服務創新，或透過科技領先等
¡ 要想效法這些競爭優勢的來源，比僅僅是削減成本困難得多
迷思五：個別薪資報酬能改善表現
¡ 實際上，個別薪資報酬做法會損及個人與組織兩者的表現
¡ 這種獎勵形式會損及團隊合作，鼓勵員工僅重視短程目標，並且使員工認為薪資完全與表現無關
¡ 使員工認為重要的只是有沒有適當的關係，有沒有逢迎主管的性格而已
迷思六：員工工作目的是為了錢
¡ 員工確實為錢而工作——但他們更為他們生命的意義而工作
¡ 實際上，他們是為了樂趣而工作
¡ 忽視這種事實的公司，本質上是在賄賂其員工
¡ 他們終將因員工缺乏忠誠度與全心投入的意願，而付出代價
這些迷思何以存在
¡ 勞工薪資與勞動成本意義混淆
¡ 商業刊物如華爾街日報、經濟學人
¡ 日常生活中的討論
¡ 當經理人想有所整頓、作出一番成績時，勞工薪資是一個容易下手的目標
¡ 經濟理論
¡ 人類行為經濟模式
¡ 作用理論
¡ 交易成本理論
¡ 他們認為唯一可以使人工作的辦法，就是運用獎勵與制裁雙管齊下
¡ 這類理論的自我強化作用
¡ 對經理人來說，調整薪資制度比改變公司文化簡單得多
從迷思到現實：檢視證據
勞動成本與工資
¡ 攸關勞動成本的不是工資，而是生產力
¡ 教訓
¡ 福特與通用汽車公司的
¡ 佐證
¡ 辛辛那提(Cincinnati Milacron)
¡ 美國成衣產業
¡ 男士服飾
個別獎勵
¡ 損及團隊合作
¡ 鼓勵員工只專注短程效果
¡ 使人們將酬勞與政治技巧相提並論
¡ 使人靠逢迎討好而不是靠表現來獲取酬勞
¡ 絕大多數一個人功績或表現為基礎的薪資制度，具有兩個共同屬性
¡ 佔用大量管理時間
¡ 且讓每個人都不快樂
團體薪資給付制度
¡ 免費享用(free-rider)現象程度十分輕微，員工事實上反而表現得更合作
¡ 個人並無法決定他們在社會中要多努力
¡ 他們的努力取決於同儕壓力，以及工作夥伴之間社會關係的影響
¡ 有時候，個別酬勞辦法太過會影響到客戶
¡ 欺騙消費者事件
¡ 過度積極的銷售態度
¡ 如果經理人僅以酬勞辦法為唯一手段，設法藉此強化表現或解決組織問題，只會得到兩種結果
¡ 一切照舊
¡ 而且花了許多錢
工作環境
¡ 人們尋求的是一種可以讓他們自得其樂的工作環境
¡ 許多主管花費太多時間思考酬勞問題，而實則其他管理工作也同樣有效——甚至更加有效
¡ 外在獎賞會削弱內在動機
¡ 更有甚者，大量的外在獎賞事實上會損及，需要創造力與創意工作的績效
¡ 薪資無法取代充滿信任、樂趣、有意義的工作環境
有關薪酬的若干建議
¡ 確實區分勞工薪資與勞動成本間的差異
¡ 破解員工主要是以金錢為動機的迷思
¡ 降低對薪酬的強調
¡ 且把薪酬描繪為並非員工在一家公司工作所能取得的主要事物
¡ 如果員工只是為了金錢而進入公司，也會為了金錢離開公司
¡ 薪資給付有其實質性與象徵性意義
¡ 薪資給付能夠顯示一個組織重視的是何種事與人
¡ 它既能反映出，也能夠協助決定一個組織文化
¡ 必須確定薪酬給付的辦法所表達出的訊息，與他們所欲表達的一致
¡ 運用薪酬以外的手段，以表達公司的價值觀以及公司所重視的行為
12/06/2012
[筆記] Managing People 人力管理 - 管理中的派格馬連
期待
¡ 主管對其部屬的期待，以及主管對待部屬的方式，在很大程度上可以決定部屬的表現與他們的職業生涯發展。
¡ 優秀的主管有一項特徵，就是能創造出部屬可以達成的高表現期待。
¡ 能力較差的主管無法發展類似的期待，結果造成部屬的生產力受挫。
¡ 在多半的情況下，部屬似乎都照著他們認為主管期望的方式行事。
自我實現的預言
¡ 寬心劑效應（placebo effect）
¡ 一個人的期待能影響另一人行為的現象
¡ 老師對學生智識能力的期待，可以成為一種教育性的自我實現預言。
失敗的模式
¡ 遭受主管視為「毫無成功機會」時
¡ 低度期待
¡ 受創的自我
¡ 負面期待也成為一種管理上自我實現的預言
期待的力量
¡ 漠不關心與不加溝通的對待方式
¡ 低度期待
¡ 貧乏的表現
共同的幻覺
¡ 高期待
¡ 高生產力的關鍵
¡ 不是如何組織部屬
¡ 而是如何對待部屬
不可能的夢想
¡ 『放胡蘿蔔於驢子眼前，卻讓驢子如何也吃不到』的做法，並不是一種激勵員工的良好設計
¡ 不切實際
¡ 部屬無法滿足主管所訂不切實際的高期待
¡ 有意或無意的高折損率
更優秀的祕訣
¡ 激勵能力與信心
¡ 優秀的主管
¡ 對於本身開發部屬才幹的能力，較其他主管更有信心
¡ 主管對自己激勵部屬的能力存有疑慮
¡ 則對部屬的期待自然較低，對待部署的方式也較缺乏信心
關鍵性的早期歲月
¡ 部屬逐漸成熟
¡ 經驗不斷累積
¡ 自我形象漸趨僵化
¡ 部屬開始根據他們職業生涯的記錄自我評價
未來表現的關鍵
¡ 進入公司的初期歲月
¡ 管理階層的期待可以強烈影響年輕員工
影響力強大的主管
¡ 年輕人初進公司的第一位主管
¡ 對其職業生涯發生最大的影響
¡ 如果主管不能或不願協助新進年輕員工發展良好表現所需的技能
¡ 新進員工會為他們自己訂定能力所及更低的標準
¡ 自我形象因而受創
¡ 對工作、雇主、他們自身的職業生涯衍生負面態度
¡ 第一位主管扮演的角色極為重要
精明的選擇
¡ 辨識能有效共事的部屬，能與之共處、互相投緣的部屬。
開發年輕人
¡ 對新進員工表現的期待，會塑造隨後的期待與行為
¡ 必須以最優秀的經理人，來擔任新聘大專畢業生的主管。
幻覺破滅與轉業
¡ 代溝
¡ 低度期待
¡ 漠視態度
結語
¡ 許多公司無法開發最有價值的資源
¡ 具備才識的年輕男女
¡ 為公司帶來沈重的人事折損成本
¡ 導致年輕人對事業生涯的負面態度
¡ 挑戰
¡ 加速培養能夠對待部屬有方、使部屬能發揮高生產力與產生事業滿足感的主管
¡ 主管
¡ 塑造出部屬的期待與生產力
¡ 影響部屬的對工作以及本身的態度
¡ 技巧純熟，對部屬抱持高度期待
¡ 部屬的自信會成長、能力會強化，生產力也會提升
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